This Unique | How to build a community from scratch (#Ep. 1)

This Unique è un community brand, con decine di migliaia di followers sui social, con un forte set valoriale alla base, in grado di attirare persone unite dalla stessa mission di sradicare i tabù legati alla medicina femminile, presentando al mercato una nuova tipologia di assorbente organico compostabile.

Accelerata da LVenture Group nel 2021, This Unique procede nella sua rivoluzione, condivisa oggi da player come Hello Fresh, Jakala, Poke House, Findus Italia, Talent Garden. Un cambiamento culturale che hanno sposato anche Università come Luiss e Istituzioni come il Comune di Andria. Ma come nasce una community, come si alimenta? Come si riesce a focalizzarsi sul business in maniera sempre “community oriented”? Lo abbiamo chiesto a Vincenzo Mansi e Lisa Iannello, CEO e CPO di This Unique in questo secondo appuntamento con #howtostartUP

Come si costruisce un brand su una tematica considerata tabù?

Lisa Iannello: Il principio alla base è stato prioritizzare l’accessibilità del linguaggio. Iniziare affontando la complessità del tabù, semplificando e facilitandone la comunicazione e la comprensione. In questo modo si possono divulgare i temi alla sua radice.

Vincenzo Mansi: È fondamentale partire dai contenuti con un processo di educazione e divulgazione. Il tabù si forma nel momento in cui una cosa non si conosce e, automaticamente, inizia ad essere stigmatizzata dalle persone che, a costo di non parlarne, la rendono per questo proprio un tabù. Quindi, noi ripercorriamo quei passaggi e diventiamo un megafono per persone esperte che hanno dedicato il proprio lavoro all’approfondimento di determinati temi. In questo senso “This Unique” è un megafono per smantellare ed eliminare i tabù.

Vi sentite più un brand community o un community brand?

Vincenzo: Ci sentiamo un community brand, il focus è assolutamente la community. This Unique nasce come spazio aperto di discussione e condivisione, solo successivamente diventa un brand. Nel nostro primo anno di vita non ci siamo minimamente preoccupati dell’identità visiva, è stata un passaggio successivo.

Lisa: Siamo assolutamente un community brand e stiamo cercando di non tradire mai questo orientamento. Faccio un esempio. Quando abbiamo affrontato il percorso di rebranding in maniera strutturata, la community è stata parte integrante del processo. Abbiamo creato un comitato creativo dove le persone hanno potuto esprimere chiaramente ciò che più le rappresentava.

Quando il brand si è consolidato, non avete pensato di correre il rischio di snaturarvi?

Vincenzo: Rispondo in maniera marzulliana (ride). Si riesce ad essere un community brand non essendo una brand community. Per mantenere il community brand, quello che facciamo è evitare di insistere per forza sul prodotto. Abbiamo realizzato che, nella nostra community, ci sono molte persone che non sono nostri acquirenti e viceversa, molti nostri acquirenti non fanno parte della community. Il dualismo va mantenuto per non snaturarsi. Quindi, quello che facciamo è alimentare la community che si è legata a noi per i valori che rappresentiamo. Sono le persone a scegliere, non bisogna forzarle, perché altrimenti saremmo uno dei tanti brand ammantati di green e pink washing.

Qual è stata la prima interazione con gli early adopters? Come avete gestito questa fase?

Vincenzo: Le prime persone che hanno acquistato su This Unique si sono avvicinate per il valore del prodotto e della comunicazione. Per noi è stato importante raccogliere i loro feedback, che hanno rappresentato una fonte essenziale di informazioni. Le persone che hanno iniziato a comprare da noi sono state decisive, ad esempio, per comprendere che l’intuizione del modello in subscription era sensata. Sicuramente ha funzionato l’interazione costante e il desiderio di non saturare la predisposizione di ascoltare la community.

Gli assorbenti sono delle commodities, come siete riusciti a far capire che ci fosse un modello diverso di acquisto?

Lisa: Con un focus deciso sulla personalizzazione e sulla capacità di adattamento alle nuove necessità di un target, che, proprio grazie alla community, ha iniziato ad avere l’esigenza di vivere questa esperienza in modo diverso e non più come un fastidio. Combinando questi fattori siamo riusciti ad arrivare alla soluzione della subscription.

Qual è stato il canale che avete utilizzato di più per interagire?

Lisa: Considerato il nostro target abbiamo cominciato da Instagram che tuttora rimane il canale primario, soprattutto per un fattore visivo e per l’età dell’audience. Instagram ci ha permesso di creare una community senza il prodotto e di parlare della sfera valoriale, per cui, fin dall’inizio, le persone potevano cominciare a capire di cosa trattavamo, ad essere ingaggiate. In questo modo abbiamo trovato i nostri primi early adopters.

Come si ingaggia, si allarga e si gestisce la community?

Lisa: Per allargare, ingaggiare e trattenere la community si è rivelato vincente il modo di comunicare argomenti che non sono comunemente trattati, ma che, allo stesso tempo si riferiscono a una quotidianità comune a tutti. Ad esempio, per argomenti del tutto naturali, fisiologici, ma di cui le persone si vergognano, abbiamo utilizzato l’ironia dei “meme” per farvorire il dibattito. I contenuti sono diventati virali e, ridicolizzando un tabù, abbiamo rotto lo stigma. Questo ci ha permesso di aggregare sempre più persone all’interno di uno spazio “sicuro” di discussione: la community.

L’utilizzo di contenuti e mezzi di comunicazione è stato scelto strategicamente?

Vincenzo: Noi siamo partiti da un blog. Sicuramente la base valoriale dei contenuti ha ricoperto un ruolo strategico per veicolare il nostro messaggio, ma è anche la parte più autentica e importante. This Unique vuole veicolare messaggi e cambiare il paradigma di prodotto. Queste nostre priorità guidano la nostra strategia che è diversa da ogni altro competitor. Noi nasciamo con dei valori, che prendono forma con una comunicazione e con un prodotto diverso, che ha un impatto positivo sul corpo delle persone e sulla sostenibilità.

Quanto incide la base valoriale, la proposta di valore solida e l’impegno sociale sulla riconoscibilità del brand?

Vincenzo: L’impegno sociale del brand è l’impegno sociale delle persone che sono all’interno del brand. Quando diciamo che questo brand è nostro figlio, lo diciamo perché ciò che noi facciamo lo abbiamo portato esattamente nel brand, è la copia dei quattro founder. Siamo tutti allineati sullo stesso sistema valoriale. Se così non fosse, il processo interno rallenterebbe, non ci capiremmo e, al contempo, si tratterebbe di green e pink washing.

Sicuramente è fondamentale la riconoscibilità del brand, se associata a questi valori. L’acquisition la fa il prodotto, con la sua sostenibilità ambientale, le sue caratteristiche e qualità. La riconoscibilità nel brand dei valori che esprimiamo è un meccanismo formidabile di retention.

Come trasformare il coinvolgimento con l’empowerment?

Lisa: Noi vendiamo assorbenti. Ma lo facciamo mediante una piattaforma che coinvolge tante figure mediche, influencers, creator che hanno contenuti da condividere con la community. Danno degli strumenti e dei mezzi alla community e ne facilitano l’empowerment della stessa. La community, in questo modo, riesce anche ad instaurare un dialogo con il mondo accademico. Il nostro obiettivo è quello che le persone siano più consapevoli del loro corpo ed abbiano strumenti per capire a chi rivolgersi per eventuali problemi che possono sorgere. Difatti, quando ci siamo rivolti al mercato degli assorbenti, ci siamo accorti che il problema maggiore è la sottorappresentazione del genere femminile, quando si parla di medicina femminile. La questione della sottorappresentazione femminile ha portato ad un circolo vizioso, in cui le persone non sono nemmeno a conoscenza di avere delle malattie, perché non sanno riconoscere i sintomi. Non divulgando le sintomatologie, non ci sono poi delle diagnosi che rispondono ad esse. Si crea un circolo vizioso in cui le persone soffrono, però in silenzio, divenendo invisibili. Per noi empowerment è cambiare il paradigma di come funziona il corpo femminile, avendo gli strumenti per capirlo, non rimanendo in silenzio, ma agendo per curarlo.

Perché la scelta del magazine e qual è il valore aggiunto?

Vincenzo: Il magazine è da dove siamo partiti. Prima ancora di avere le nostre trial box, noi avevamo Periodica Magazine. In primo luogo ci siamo molto affezionati, in secondo luogo ci vuole tantissimo lavoro, tantissima programmazione e tantissima collaborazione. Di questo se ne occupa principalmente Alice che sviluppa la rete di contributor, li organizza in termini di tempistiche, tipologia di articolo lasciando loro libertà assoluta di espressione, in quanto gli articoli non subiscono una revisione interna. Diamo modo ai contributor di entrare in sinergia e noi di This Unique agiamo come megafono.

Lisa: Esattamente, questo processo di Periodica Magazine è un lavoro che agisce parallelamente, influenza ed è necessario per il lavoro di This Unique. Se abbiamo delle strategie commerciali, specialmente per il target B2B, cerchiamo di integrarle. Quindi Periodica si presta a sostenere la strategia di This Unique agendo come suo manifesto valoriale.

Lanciare la startup arrivando al prodotto senza avere un tech co-founder interno è stato qualcosa che vi ha rallentato ?

Vincenzo: Per quello che noi facciamo, direi 50 e 50. Sarei ipocrita a dire che si può fare sempre tutto “da soli”. Ci sono alcuni passaggi in cui ci siamo dovuti appoggiare a qualcun altro per farci seguire, mentre avere una figura tech interna non è detto sia garanzia di continuità o che la persona possa essere allineata all’intero sistema di valori. Dall’altra parte, devo dire che non è stato un ostacolo troppo grande. Sicuramente è molto relativo ai processi, ai modelli, ai prodotti che si sviluppano. In alcuni momenti sentiamo che l’assenza di una figura tech interna ci possa rallentare la scalabilità, in altri momenti non percepiamo proprio questa assenza.

Quanto è importante per voi la composizione eterogenea del team?

Lisa: Questo è la base di This Unique, il motivo per cui esiste. Perché la problematica degli assorbenti, del prodotto, se scaviamo in profondità, è riconducibile alla radice di uno schema patriarcale. Il nostro lavoro è di far emergere il problema e di fornire una soluzione. Il tema di per sé non è stato esplorato, proprio a causa del tabù, perché non se ne voleva parlare, proprio per una disparità di genere. Quindi parlare di inclusione e di rappresentazione è tornare alla radice del problema. Ho menzionato il termine “rappresentazione” proprio perchè non essendoci stata rappresentazione nei ruoli più alti, in questo caso di dottoresse, di persone che hanno le mestruazioni, nello sviluppo dei prodotti per le mestruazioni, sono stati creati senza una piena consapevolezza e cognizione dei bisogni. Questo è il paradigma che noi stiamo cambiando.

How to StartUP | Managing a Growing Team

Il team è l’elemento chiave per il successo di qualsiasi realtà imprenditoriale. Quando parliamo di startup, imprese che per loro natura perseguono una crescita esponenziale, le dinamiche di ampliamento della squadra giocano un ruolo fondamentale, sia dal lato della ricerca di professionisti con le giuste competenze tecniche e verticali, che per la capacità dei founder di delegare, creare la giusta cultura, generare fiducia e tirare fuori il massimo.

Nei primi passi di una startup, sono i founder a prendere le decisioni, spesso facendosi carico anche di tutta l’execution, con il relativo, elevato, impegno emotivo e fisico. Nel momento in cui si hanno le risorse per ampliare il team è necessario saper scegliere quali figure professionali assumere e con che modalità contrattuali, quali ruoli potenziare, quali mansioni delegare e, soprattutto, come trasferire in maniera efficace la visione e la missione aziendale.

Un percorso articolato e spesso caratterizzato dal “learning by doing”. È il caso di Fitprime, startup leader nel mercato italiano del wellbeing, che anno su anno ha realizzato una crescita costante a 360 gradi, raddoppiando il fatturato e allargando il team fino a 70 dipendenti. Come si guida questo processo di allargamento della compagine aziendale? Tenendo fermi gli obiettivi e i valori fondanti, come può confermare Matteo Musa, Ceo e Co-founder di Fitprime.

1. Come avete scelto le prime persone da assumere, quali sono stati i ruoli e le soft skills che avete individuato nelle persone assunte subito dopo il nucleo di founders?

Noi siamo partiti in 4 persone, coprendo tutte le necessità iniziali: Gianluca Mozzillo, oggi CTO, curava tutta la parte tech, Damiano Rossi si occupava dell’onboarding dei centri sportivi, Laura Carpintieri della parte di design e marketing ed io mi occupavo di tutta la parte gestionale. Quando abbiamo deciso di allargare il team, le prime scelte hanno seguito una duplice strategia.

In ruoli dove le hard skills sono fondamentali e internamente non le avevamo, abbiamo optato per scegliere profili di grande livello con un percorso di consulenza (non potevamo considerare un’assunzione). È stato il caso di Matteo Aliotta (Head of Growth LTV, ndr) nel campo del digital marketing. Per noi era errato affidarci ad una figura interna assunta, perché ci saremmo dovuti accontentare di persone con un’esperienza professionale media, non adeguata alle nostre esigenze di crescita e performance. Questo rapporto di consulenza ci ha permesso di lavorare con un professionista che ha gettato le basi per lo sviluppo futuro. Ovviamente, il consulente deve avere la giusta attitudine al lavoro in una startup. Servono anche soft skills particolari quali l’adattabilità, la voglia di mettersi in gioco e l’operatività. È importante trasmettere al consulente che, lavorare con una startup, significa “sporcarsi le mani”. Questa attitudine va sempre ricercata. Questa prassi, scegliere dei consulenti esterni di alto profilo per le prime figure tecniche fondamentali, è stata una scelta che abbiamo preso anche contro pareri molto discordanti.

In ruoli dove il nostro know-how era forte abbiamo guardato alle soft skills, abbiamo assunto le prime persone full-time nell’area assistenza clienti e per la gestione dei social. Qui, in prima battuta, abbiamo ricercato persone che avevano quasi zero esperienza, ma avevano la voglia di mettersi in gioco, flessibilità e adattabilità e tantissima voglia di apprendere. Tali abilità sono importanti, perché permettono alla persona di riuscire a gestire lo stress e un certo grado di destrutturazione della startup. Inoltre, abbiamo cercato di attrarre persone che volessero partecipare attivamente alla costruzione di un’avventura, che vedessero in Fitprime quell’opportunità. Ad oggi, quest’attitudine, persone che si sentono imprenditori di sé stessi, la cerco anche per i livelli più alti di seniority. Gestire le persone è un’attività estremamente importante e spesso quando si inizia a fare startup si pensa di saper fare tutto. Ma coordinare le persone è un’altra storia. Prima i founder lo hanno chiaro in mente e lavorano nel migliorare in questo ambito, maggiori saranno i benefici sull’azienda sul lungo termine.

2.Il team di Fitprime è raddoppiato annualmente. Come avete gestito questa crescita e il cambiamento continuo?

Con dei volumi aziendali che raddoppiano annualmente, ho constatato l’importanza di condividere queste previsioni di crescita in fase di assunzione, per permettere alle persone di essere pronte al cambiamento.

Generalmente facciamo precedere all’assunzione della persona una fase di “rodaggio” reciproco, tramite consulenza esterna o contratti snelli, per focalizzare bene il livello di competenza necessario all’azienda in quel momento.

Ho sperimentato diverse tipologie di contrattualistica, perché assumere significa impattare sulla vita delle persone. Pertanto, nel momento dell’assunzione, visti i ritmi di crescita, per me è fondamentale fornire alle persone strumenti di consapevolezza tali, da poter permettere loro di curare la crescita professionale, cosicché saranno pronti ad affrontare lo step successivo.Al nostro management team ribadisco spesso questa necessità: le competenze – l’expertise – che abbiamo noi oggi, non è detto che siano quelle che serviranno domani, proprio perché Fitprime è un’azienda che raddoppia i volumi continuamente.

💡Il consiglio del CEO: Se la tua azienda moltiplica il volume di affari costantemente, quando assumi nuove persone è meglio inquadrarle in modo tale che possano avere una possibilità di crescita professionale. Se questa crescita riesce a seguire quella dell’azienda, le prospettive future e l’innovazione, quando si raggiungeranno le milestone, sarà più facile agevolare l’avanzamento di carriera della risorsa. Nel caso contrario, potranno essere inserite risorse con le competenze del caso, senza danneggiare il team.

3.Come si fa a mantenere una comunicazione diretta quando il team cresce e quali modalità applicate per far sentire tutti partecipi di quello che sta accadendo?

All’inizio fino a 30/35 dipendenti è stato estremamente facile, in quanto cercavo di investire il mio tempo a parlare e condividere con tutti le attività quotidiane. Anche l’ufficio, che all’epoca era uno solo, agevolava questo rapporto. Ci limitavamo a fare due eventi all’anno di allineamento generale: uno alla chiusura del primo semestre, dove condividevamo l’andamento annuale e uno alla chiusura del secondo, nel periodo natalizio, per la chiusura dell’anno.

Intorno ai 50 dipendenti sono iniziati a sorgere le prime necessità di strutturazione della comunicazione interna.

Ho realizzato che all’interno dell’azienda, non tutti erano aggiornati, perché si era perso il filo diretto con tutti. Quindi abbiamo iniziato a fare degli allineamenti trimestrali: il primo online, il secondo dal vivo (un’intera giornata di allineamento), il terzo online e il quarto di nuovo un’intera giornata insieme in presenza.

Dai 50 ai 70 dipendenti abbiamo avuto la necessità di inserire un HR Manager, il quale investe buona parte del suo tempo nella comunicazione interna, implementando le attività e i processi per gli incontri trimestrali dal vivo:

-Un’email informativa prima dell’incontro per dare modo alle persone di prepararsi delle domande se le hanno;

-Un format standardizzato di presentazione dei risultati del trimestre, partendo dai numeri generali fino ad analizzare il fatturato dell’azienda;

-Una presentazione di ricapitolazione post evento, tramite e-mail, gestita dall’HR Manager.

Mensilmente c’è una newsletter, gestita dall’HR Manager e collegata ad un canale Slack dell’azienda. Qui veicoliamo le novità aziendali, sulla base delle informazioni ricevute dai form compilati da ogni team leader, sugli avvenimenti più importanti del mese all’interno dei loro team e in quell’area dell’azienda.

Inoltre, abbiamo creato un format che si chiama “Ask me anything” per chiedere al CEO qualsiasi cosa anonimamente, a cadenza trimestrale. Ogni domanda mi viene posta dall’HR manager, durante una call di un’ora circa per rispondere ad ogni richiesta, che può provenire da persone ad ogni livello dell’azienda.

Questo a livello aziendale.

A livello personale, ho dovuto cambiare tantissimo il modo in cui mi relaziono con il team. Ad oggi il mio ruolo principale è di trasmettere continuamente al management team la direzione dell’azienda, i numeri, la vision e i prodotti con l’obiettivo che i manager, a loro volta, a cascata, diffondano le informazioni al team.

Se mi rendo conto che qualcuno che è una seconda linea non è allineato su una cosa, mi faccio carico di riportarlo alla prima linea. Sono attento a queste dinamiche, perché so che dal management team deve passare internamente tutto quello che accade all’azienda.

4.Gli OKR (Objectives and Key Results) sono un quadro di riferimento popolare per la definizione degli obiettivi aziendali e per monitorare i loro progressi. In Fitprime come vengono definiti e implementati?

Il management team usa da un anno gli OKR e ad oggi il 60% dell’azienda li segue. Siamo partiti dal management team e lo stiamo diffondendo a mano a mano. Alla fine di ogni trimestre trascorro una giornata intera con ogni team leader a discutere il loro andamento e decidere i loro individuali OKR per i prossimi tre mesi. Gli obiettivi successivamente vengono caricati all’interno di un tool per permettere a tutto il management team di vederne costantemente l’andamento.

Per la gestione degli OKR c’è un responsabile interno, l’Executive Manager, che mi aiuta a delegare ed incontra ogni prima linea in delle riunioni bisettimanali, i cui esiti mi vengono riportati in un solo incontro.

5.In fase di allargamento del team, come si crea il contesto per delegare le mansioni?

Sul discorso della delega si potrebbe discuterne per ore (ride), perché quando si delega troppo le aziende falliscono, quando non si delega le aziende falliscono ugualmente. Quindi, secondo me, si deve trovare un giusto equilibrio, cosa certamente non facile.

In questi mesi di crescita repentina, ho introdotto nell’azienda la figura dell’Executive Manager, che ha iniziato come Project Manager, per permettermi di non entrare più nel micro-management. A lei delego quelle cose che ad oggi in azienda sono consolidate, che sono diventate una prassi ed hanno bisogno di un monitoraggio costante sui KPIs, come ad esempio la contrattualistica dei centri sportivi.

Mentre in aree strategiche ovvero Marketing e Commerciale, per la fase dell’azienda dove ci troviamo noi oggi, io entro in qualsiasi task, anche micro, perché sono sicuro che quei reparti saranno il driver di crescita di Fitprime, quindi voglio essere dentro dal principio, dando degli spunti. Lì l’Executive Manager, mi supporta, nel tirare le fila e nell’esecuzione di progetti interni, perché io non potrei seguirli nel giusto modo.

Quindi per attività super consolidate delego, quasi al 100%. Per gli aspetti non consolidati e strategici entro anche nel micro-task. Questo mi sento di darlo come consiglio sempre.

Io sono convinto, che ci sono alcuni aspetti a fare la differenza nel processo commerciale. Io, come azienda, potrei prendere anche il direttore commerciale più bravo del mondo, ma ha bisogno di una curva di apprendimento di un certo tipo, per entrare nelle dinamiche peculiari dell’azienda. Pertanto, se un aspetto è veramente strategico, io amministratore delegato di startup, sono il primo a “sporcarmi le mani” conducendo call commerciali anche con aziende da dieci dipendenti. Questo perché, se ad oggi il mio focus è condurre attività di inside sales e chiudere al telefono con aziende piccole, tale processo lo voglio fare anche io per capirne meglio le dinamiche.

6.Il tema del Micro-Tasking è un tema fondamentale. Se tu dovessi raccontare la tua settimana, la tua organizzazione è ancora molto dentro al prodotto di Fitprime?

Ad oggi più che sul prodotto Fitprime, la mia settimana è sui processi commerciali, in quanto a livello di prodotto, non entro più su niente o quasi, tranne che sul lancio dei nuovi prodotti, perché su quelli che abbiamo, mi fido tantissimo del team.

Sulla parte commerciale entro quasi in tutto. Il mio 50/60% del tempo totale è dedicato all’aspetto commerciale di Fitprime. Non è sviluppo commerciale di attività diretta, ma specialmente strategia di vendita. Chiudo anche i deal, ma o deal strategici molto grandi oppure deal, ad oggi, estremamente piccoli, perché è lì che devo capire come gira il business, perché è lì che vogliamo scalare. Quindi svolgo più che volentieri una chiamata con l’azienda di 60/70 dipendenti, che non quella da 1000, in questo momento. Poi ovviamente quelle con 10 000 dipendenti, le voglio fare tutte io, insieme al direttore commerciale.

7.Cosa pensate della modalità di lavoro ibrida o full remote? Pensate che sia di ostacolo o favorevole per far crescere il progetto imprenditoriale?

Noi lavoriamo 3 giorni in presenza e 2 da remoto, dando completa disponibilità nella scelta dei giorni alle persone, tramite un tool di una piccola startup: BeValue. Io sui tre giorni a settimana in presenza sono abbastanza perentorio: chiedo al mio HR dei report mensili, per vedere la reale presenza in azienda perché credo che la condivisione vis-a-vis aiuti tantissimo ed è anche un tema di responsabilità, nei confronti dell’azienda e dei propri colleghi.

Io credo nel remote working, perché aiuta le persone ad avere un maggiore work-life balance. Io non credo nel full-remote, perché reputo che la condivisione in presenza abbia un valore in più.

Responsabilità dell’azienda è di rendere il posto di lavoro un posto piacevole, costruendo l’ufficio su misura. La persona deve avere piacere a stare in ufficio, altrimenti da casa si è più produttivi. Nella modalità full-remote assumiamo solo gli sviluppatori. Tuttavia, noi abbiamo 11 sviluppatori e solo 2 di loro sono in full-remote.

8.Domanda sul benessere: voi lavorate su questo con le aziende. Come lo fate vivere in azienda?

Noi estendiamo i nostri benefit in maniera aperta a tutti i dipendenti: sono seguiti tutti i mesi da un biologo nutrizionista, con una dieta dedicata e video consulto, con accesso gratuito al network di centri sportivi e all’allenamento online, e al supporto psicologico gratuito, in fase di implementazione.

Poi abbiamo predisposto accesso a cibo healthy in ufficio per chi vuole, da ordinare tramite app, per avere il pranzo pronto. Per questo servizio abbiamo scelto la startup romana MioMeel.

Il vero benessere passa attraverso il clima che cerchiamo di costruire in azienda.

A Fitprime non c’è una catena accentratrice, ma trasparenza dei numeri, condivisione continua. Non siamo fiscali sugli orari di entrata e uscita, ma lavoriamo su risultati, per questo abbiamo un bassissimo tasso di turnover in azienda, perché stiamo creando un ambiente positivo.

Per noi è molto sentita la cultura dell’errore. Io dico sempre, che se una volta si sbaglia non succede niente, due non succede niente, alla terza ne parliamo. Questo approccio secondo me crea il vero benessere in azienda.

Quindi il benessere passa per la capacità di creare una cultura aziendale positiva, che favorisca la condivisione, la cultura dell’errore ed altri aspetti del management su cui le aziende devono investire tanto. Noi ad oggi investiamo in dei corsi per il management team, di leadership gentile. Su questi aspetti siamo molto attenti.

Weforguest conclude una raccolta di 980 mila euro per innovare l’hospitality con la sua Guest Data Platform

Weforguest annuncia con orgoglio la chiusura di un round di investimento pre-seed complessivo di 500 mila euro, sottoscritto da investitori di prestigio come LVenture Group e l’acceleratore traveltech Argo, con il co-investimento di CDP Venture Capital e la stessa LVenture Group, Ventive Group, Insquared Holding e Rigel Ventures, oltre a un importante partner industriale e business angel con vaste competenze in ambito software ed Hospitality. All’aumento di capitale si sommano un finanziamento di 330 mila euro erogato da Invitalia nell’ambito del programma Smart & Start, oltre a un contributo a fondo perduto di 150 mila euro ricevuto dal Ministero del Turismo nell’ambito del progetto Tourism Digital Hub (TDH), a conferma dell’impegno di Weforguest nell’innovazione nel settore dell’ospitalità. Unendo CRM e Intelligenza Artificiale, Weforguest sta migliorando il modo in cui le strutture alberghiere interagiscono con i loro ospiti. La piattaforma non solo analizza in modo innovativo i dati dettagliati degli ospiti per migliorare l’efficacia delle campagne di marketing e l’esperienza degli ospiti, ma contribuisce anche ad aumentare le vendite dirette delle strutture ricettive. Tutto ciò avviene automatizzando molti processi interni, semplificando le operazioni e aumentando l’efficienza operativa, aspetto fondamentale in un settore caratterizzato da un elevato turnover di personale ogni stagione. “Questo investimento rappresenta un significativo catalizzatore per il nostro viaggio innovativo,” dichiara Andrea Guzzo, CEO di Weforguest. “Grazie a queste nuove risorse, siamo in grado di amplificare e perfezionare le funzionalità della nostra piattaforma, con un focus particolare sull’integrazione dell’intelligenza artificiale. Questo ci permetterà di offrire soluzioni sempre più avanzate e personalizzate, rispondendo efficacemente alle esigenze in continua evoluzione del settore dell’hospitality.” Nel prossimo futuro, Weforguest punterà a rafforzare il suo focus sull’intelligenza artificiale. Attraverso lo sviluppo di algoritmi di machine learning su misura e l’integrazione di reti neurali avanzate, la piattaforma mira a diventare un leader nell’innovazione digitale nel settore alberghiero. Questo impegno verso l’AI permetterà a Weforguest di offrire analisi predittive ancora più sofisticate e una personalizzazione su misura dei servizi, creando nuove e significative opportunità per gli albergatori nel modo in cui interagiscono con i loro ospiti. Weforguest è stata accelerata da LVenture Group e ha partecipato alla prima edizione di Argo, l’acceleratore turismo e traveltech della Rete Nazionale CDP promosso da CDP Venture Capital e dal Ministero del Turismo. Argo è gestito da LVenture Group e VeniSia e supportato dal main partner Intesa Sanpaolo e Intesa Sanpaolo Innovation Center, dal corporate partner Human Company e dal partner tecnico Scuola Italiana per l’Ospitalità. Questo round rappresenta l’inizio di un entusiasmante percorso per Weforguest, pronta a portare l’ospitalità verso un futuro più connesso, personalizzato e orientato ai dati.

How to StartUP | Set up and manage a B2E funnel (Ep. #1)

Il B2B non è certo un campo da gioco semplice per una startup. Quando poi la B di “Business” si riferisce alle “Enterprise”, ovvero organizzazioni complesse, con diversi decision makers, che prevedono budget cross-dipartimento…la sfida è ancora più complicata. Come si gioca dunque questa partita? Inauguriamo questo primo appuntamento di #howtostartUP trattando il tema del “funnel” B2E parlandone con Stip.

Accelerata da LVenture Group e SkyDeck Berkley, Stip è una piattaforma B2E che, grazie a un’intelligenza artificiale proprietaria, riesce a implementare soluzioni “tailor made” per ogni esigenza di customer discovery, velocizzando e snellendo i processi di gestione ed assistenza al cliente. In definitiva, l’AI di Stip consente alle grandi aziende di prendersi veramente cura dei loro clienti. Abbiamo chiesto ad Edoardo Vallebella ed Alice Felci, rispettivamente CEO e CMO, come hanno costruito il loro B2E funnel, quali azioni, quali strategie e quali esperienze hanno portato Stip ad ingaggiare brand del calibro di Lavazza, CA Auto Bank, Bricocenter e molti altri.

Come intercettate i potenziali need delle aziende?

Edoardo: Questo per noi è abbastanza semplice: partiamo dal presupposto che tutte le grandi aziende B2C hanno un problema di gestione del customer service. Come poi andiamo a scegliere le aziende che vogliamo contattare e il canale specifico su quale focalizzare il nostro effort commerciale è un’analisi sul cliente specifico: hanno o non hanno già un chatbot? Sui social come sono posizionati? Da questa prima analisi partiamo con la customer discovery direttamente all’interno della prima call con il cliente: dove sono le interazioni, quali sono i principali problemi che riscontrano etc. Nelle grandi corporate il need è talmente vasto che andare a studiare le problematiche specifiche del customer service è molto difficile. Per questo durante la call partiamo da una presentazione più ampia possibile, che poi indirizziamo durante la discussione sui singoli bisogni dell’azienda.

Quale strategia utilizzate per far comprendere il valore unico della vostra soluzione al cliente?

Edoardo: Puntiamo su due elementi principali:

1) Ricordare all’azienda i problemi che hanno nella gestione del customer service digitale che, come detto, spesso sono comuni a tutte le aziende B2C. Soprattutto, data la nostra esperienza, ricordiamo quali sono le principali soluzioni inefficaci che possono aver adottato e perché non piacciono neanche a loro e spesso facciamo centro;

2) Da qui portiamo il focus sui vantaggi che avrebbero nell’adottare Stip, rafforzati da use case e metriche dei brand che ci hanno scelto. Di fatto mettiamo il coltello nella piaga ma, allo stesso tempo, proponiamo una soluzione che non prevede una lunga degenza, ma è una sorta di “cerotto magico” che in poco tempo ti risolve il problema.

Come gestite il vostro ciclo di vendita?

Edoardo: Partiamo dalla prima call, la più importante. A meno di casi particolari, cerchiamo di presentare sempre un deck di alto livello e, come detto, onnicomprensivo, che ci consenta tutte le variazioni sul tema necessarie. Ci lasciamo tutto lo spazio del mondo per cambiare il focus durante la conversazione. Questo ci apre a maggiori possibilità di toccare i tasti giusti e di convincere l’interlocutore

Quanto conta l’esperienza in questo approccio?

Edoardo: Tantissimo ovviamente. Il punto fondamentale, in una vendita come in una presentazione, è individuare cosa sta pensando l’interlocutore. In un pitch, capire cosa sta pensando la platea e, di conseguenza, modificare quello che stai dicendo e come lo stai dicendo, cambia l’approccio dello spettatore verso la conversazione. Lo stesso per l’acquirente. Per questo, lo dico sempre, il pitch non va imparato a memoria, così come una call con un possibile cliente non va preimpostata al 100%. L’abilità di chi vende è proprio quella di cercare di interpretare cosa sta pensando l’altra persona.

Quali tool o strumenti utilizzate per raggiungere il vostro target?

Edoardo: Abbiamo iniziato sperimentando. Inizialmente abbiamo provato ad automatizzare, però abbiamo notato che tramite un contatto personalizzato con il prospect siamo riusciti ad essere più efficaci e a portare maggiori risultati. Nel mondo enterprise è importante identificare all’interno di ogni azienda il ruolo del decisore e in ogni azienda il decisore è diverso. Anzi, all’interno della stessa azienda, ci possono essere diverse key-people da intercettare. Inoltre, dalla nostra esperienza, abbiamo notato quanto sia fondamentale il passaparola tra colleghi.

Sicuramente l’ostacolo maggiore, quando si cerca di intercettare il target B2E, è individuare la strategia iniziale, ma una volta individuata, si acquisisce padronanza dei meccanismi interni alle corporate, e la qualità del prodotto poi fa la differenza.

Alice: Per quanto riguarda l’automatizzazione, abbiamo constatato che nel contesto di B2E, in cui ci sono diversi decision makers è difficile individuare una buyer persona specifica. Anche scegliendo l’opzione di automatizzare con LinkedIn, abbiamo notato che non si può prescindere dalla personalizzazione del primo contatto e da un approccio umano, specialmente perché durante la prima call dobbiamo capire quale sia il need. Dalla nostra esperienza abbiamo constatato che mandare, come primo contatto nel B2E, messaggi standardizzati è un errore, perché i bisogni e gli interlocutori sono diversi.

Secondo voi, ci sono dei margini di scalabilità riguardo il processo di primo contatto del target B2E?

Alice: Secondo me si può scalare il processo di upselling e lo schema per aumentare il numero di clienti. Tuttavia è difficile scalare il primo contatto, poiché la personalizzazione e lo “human touch” è un fattore che rimarrà decisivo. Parallelamente, è importante l’upselling all’interno dell’azienda, anche considerato il fatto che il punto di forza di Stip è quello di disporre di molte feature.

Edoardo: Concordo. Inoltre aggiungerei, gioca un ruolo decisivo l’esperienza e l’applicazione diretta di Stip dei decision maker all’interno delle loro realtà aziendali, in quanto trasferibile dagli stessi in altre contesti aziendali, agendo loro stessi come brand ambassador.

Qual è la vostra strategia per ingaggiare il corretto interlocutore nell’azienda?

Edoardo: Individuare il corretto brand ambassador è difficile, ma abbiamo capito, nel nostro caso, in quali dipartimenti si trovano gli interlocutori da ingaggiare. Il nostro schema prevede di contattare una persona per ogni dipartimento, che pensiamo possa essere l’interlocutore adatto. Nel caso non lo fosse, l’interlocutore intercettato ci indirizza alla persona idonea con cui parlare.

Quando finalmente arriviamo alla persona giusta, che ha potere decisionale sull’implementazione di Stip all’interno dell’azienda, il processo procede in maniera snella e si riesce a chiudere l’accordo commerciale.

Ci sono capitati anche casi più difficili. Ad esempio, ci è capitato di intercettare il decisore in materia di implementazione che, tuttavia, doveva richiedere l’approvazione del budget da un’altra divisione interna all’azienda. In questi casi abbiamo riscontrato maggiori difficoltà in fase di preparazione e revisione del contratto.

Alice: Un consiglio per le startup che iniziano nel B2B: una delle chiavi possibili di ingaggio è quella di stringere accordi con personalità del settore che possano veicolare la startup al contatto con le aziende. Nella prima fase uno dei problemi principali è acquisire credibilità, pertanto stringendo accordi e partnership si riesce ad avere una rete di supporto e intermediari, i quali con il loro nome possono portare autorevolezza e credibilità alla startup.

Lavazza, CA Auto Bank, Bricocenter sono tra i vostri grandi clienti. Ci racconti il diverso ciclo di vendita?

Edoardo: La prima grande differenza nel ciclo di vendita la fa l’urgenza che si riesce ad intercettare nella prima call, ascoltando le esigenze dell’interlocutore ed evitando di intervenire con una vendita aggressiva. Riuscire a intercettare il cliente, nel momento in cui il bisogno si dimostra essere estremamente urgente, è la chiave per chiudere accordi potenzialmente in un mese. In altri casi, il ciclo di vendita può richiedere maggior tempo, per problematiche interne all’azienda. Ad esempio una problematica comune è il cambio del ruolo professionale del decisore intercettato, durante il ciclo di vendita. Consiglio altamente di aspettare la prima call per ottenere una panoramica di urgenza del bisogno del prospect.

Un altro concetto fondamentale e decisivo, è quello di valorizzare la propria startup e la propria soluzione innovativa, nel momento dell’approccio commerciale con una grande azienda, nonostante ci si possa sentire assoggettati. Al tavolo di negoziazione è fondamentale avere la confidenza di sentirsi alla pari.

Quali “lessons learned” puoi condividere da questi diversi casi?

Edoardo: Per quanto riguarda lezioni in negativo, abbiamo imparato che le grandi aziende stanno dividendo i budget ed è un’informazione importante da tenere a mente nel ciclo di vendita.

Alice: Abbiamo constatato quanto i dipartimenti all’interno di una grande azienda non comunichino tra di loro, tanto quanto ci aspettavamo prima di iniziare. Per questo è stato molto difficile selezionare i quattro dipartimenti da contattare. Inoltre, riguardo i messaggi per il primo contatto è importante considerare la personalizzazione, la quale non deve tramutarsi nella presunzione di una soluzione di un problema.

Qual è il consiglio principale che daresti in ottica sales a una startup B2E?

Edoardo: Il primo consiglio per le startup è di avere la confidenza nel sedersi al tavolo sentendosi alla pari. Questa è una lezione che mi porto dagli Stati Uniti. Il secondo consiglio è quello di considerare le PoC (Proof of Concept) solo in fase di studio del proprio prodotto, non come possibilità commerciale.

Alice: Sperimentare e testare ogni singola variabile e costruire una grande sinergia tra il dipartimento marketing e sales nel B2B, favorendo la creazione di strategie vincenti.

Demo Day Bravo Innovation Hub: Open Stage e Displaid sono le migliori startup dei due Programmi di Accelerazione

Davanti a una giuria di investitori selezionati, le 20 startup accelerate hanno presentato i risultati di sviluppo sul mercato e le prospettive di crescita: dopo il percorso intensivo di 3 mesi, il parco clienti complessivo delle imprese è aumentato del 25%, a dimostrazione dell’efficacia del programma nell’accompagnamento al “go-to-market”.

Nella cornice di Palazzo Guerrieri si è tenuto il Demo Day di “Bravo Innovation Hub Brindisi”, l’evento conclusivo dei due programmi di accelerazione nei settori “Turismo, cultura, wellness e sostenibilità” e “Tecnologie per transizione 4.0”.

“Bravo Innovation Hub” è il programma del Ministero delle Imprese e del Made in Italy (MIMIT) e di Invitalia dedicato alle imprese più innovative e realizzato nell’ambito dell’Asse VI del PON IC 2014-2020-REACT EU ed è alla sua terza edizione, dopo i successi dei programmi “+Turismo +Cultura” e “Agrifood”. L’edizione 2023 si è svolta a Brindisi e ha visto la partecipazione di 20 startup selezionate da Invitalia nei due verticali di riferimento. Le imprese hanno ottenuto un contributo “equity-free” di 20 mila euro e partecipato a un programma di accelerazione intensivo di 3 mesi, gestito da LVenture Group, CETMA e The Qube e finalizzato ad accelerare il loro sviluppo sul mercato.

Le startup, che hanno concluso con successo i 2 programmi di accelerazione, hanno presentato i risultati ottenuti durante il programma ed esposto le prospettive di crescita. Durante l’evento, una platea selezionata di investitori ha indicato le migliori 2 startup dei programmi. A trionfare nella categoria “Turismo, cultura, wellness e sostenibilità” è stata la startup Open Stage mentre Displaid si è aggiudicato il premio degli investitori nella categoria “Tecnologie per transizione 4.0”.

Bravo Innovation Hub ha contribuito a dare un “boost” sul mercato alle 20 startup, come confermato dalla crescita del loro parco clienti aggregato, che in tre mesi ha fatto segnare il +25%, per un fatturato complessivo delle imprese oggi superiore ai 4 milioni e 300 mila euro. Il percorso di accompagnamento alle startup di Bravo Innovation Hub ha generato, inoltre, un impatto economico e sociale sul territorio. Sono 5 le startup che hanno visto il rientro in Italia di talenti con esperienze all’estero, mentre il 70% delle imprese accelerate è operativo in Regioni del Centro-Sud. Grande attenzione è stata data anche ai temi della sostenibilità , con 12 startup su 20 (il 60%) con soluzioni innovative o modelli di business in grado di produrre effetti positivi su almeno uno dei 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs), mentre complessivamente sono 7 su 17 gli SDGs raggiunti dalle startup. I programmi di accelerazione Bravo Innovation Hub Brindisi si sono svolti in 12 workshop verticali, sui temi fondamentali per la crescita d’impresa e ha visto l’erogazione di oltre 600 ore di formazione. Le startup hanno potuto approfondire le loro specifiche esigenze in 6 appuntamenti dedicati con gli esperti del programma, ottenendo un assesment personalizzato e rafforzare le connessioni per la loro crescita attraverso due eventi dedicati, Benchmark Day e Open Innovation Day. Questi appuntamenti hanno visto le startup confrontarsi con corporate e scale-up tra cui Intesa Sanpaolo, Booking.com, LybraTech ed Epicode e il coinvolgimento di Confindustria Brindisi, Confindustria Taranto e CNA Brindisi. Le startup che hanno presentato le loro soluzioni innovative durante il Demo Day di Bravo Innovation Hub Brindisi sono le seguenti.

Programma “Turismo, cultura, wellness e sostenibilità”:

Creative Harbour, startup che aiuta i remote workers a vivere e lavorare all’estero, offrendo pacchetti viaggi e network di strutture ricettive pensate ad hoc;

Orma Guides, startup che ha sviluppato un’app per il turismo responsabile dedicata all’esplorazione consapevole della città che valorizza realtà sostenibili e ad impatto sociale;

Unexpected Italy, ecosistema dedicato al viaggio che seleziona, mappa e profila i migliori business indipendenti e sostenibili italiani per il turismo territoriale;

ART, startup che permette a musei, siti archeologici, studi di architettura e organizzatori di eventi di creare in autonomia esperienze olograEiche immersive e personalizzate;

Ruralis, startup che offre un servizio di gestione digitale di case vacanza nelle aree interne d’Italia, facilitando la gestione ai proprietari e promuovendo lo sviluppo sociale;

Smartway, startup che organizza esperienze “on-site” per remote workers nei borghi italiani, con l’obiettivo di massimizzare l’impatto socio-economico sul territorio;

Treepli, startup che ha sviluppato una piattaforma che facilita la condivisione di itinerari di viaggio, facilitando la loro replica e la vendita di servizi di operatori del settore;

MeeTravel, social network che facilita il contatto con viaggiatori e che, grazie a un algoritmo AI proprietario, permette la scelta del compagno di viaggio ideale;

Mountain Maps, la prima app per l’escursione in montagna basata sull’intelligenza artificiale generativa che permette di consigliare il percorso adatto all’utente;

Open Stage, totem che si prenota con un’app e consente di realizzare un vero evento live in spazi pubblici e privati, mettendo a disposizione degli artisti tutta l’attrezzatura.

Programma “Tecnologie per la transizione 4.0”:

Agridatalog, spin-off dell’Università di Bari che ha sviluppato una soluzione innovativa software e hardware per massimizzare i risultati in agricoltura, evitando lo spreco di risorse;

Omnienergy, startup che sviluppa soluzioni di Intelligenza ArtiEiciale per aumentare l’efficienza della produzione da fonti rinnovabili e del mercato dell’energia;

Preinvel, startup che ha ideato il primo Eiltro Eluidodinamico che, senza l’ausilio di dispositivi meccanici o elettrici, depura l’aria riducendo le emissioni inquinanti;

Pythagor, startup che ha sviluppato un software che calcola il fatturato di bar e ristoranti e fornisce statistiche per lo sviluppo dell’economia locale,

Seozen, startup che fornisce strumenti SEO innovativi e supporto personalizzato per l’analisi dei competitor, l’ottimizzazione dei siti web e l’incremento delle vendite online;

Èlevit, startup che produce una tecnologia “touch-on-glass” per stabilire un nuovo standard di interfaccia hardware e innovare l’interazione dei consumatori con i prodotti;

Barter, startup che ha creato una soluzione per l’efEicientamento dei processi di magazzino attraverso tool tecnologici automatizzati;

Displaid, startup che rivoluziona la gestione di ponti e viadotti attraverso sensori e un servizio di monitoraggio “as-a-service” per la manutenzione predittiva;

CarBuddy, startup che gestisce il ritiro, la consegna e la manutenzione dei veicoli tramite una piattaforma che connette utenti e centri di assistenza convenzionati;

Recivu, app per smartphone che permette di eliminare gli scontrini cartacei, attraverso l’emissione dello scontrino digitale, fornendo ai negozianti uno strumento di marketing.

La startup ReLearn chiude un round di investimento seed da 1 milione di euro

ReLearn, startup “cleantech” italiana attiva nel settore della gestione dei rifiuti ha chiuso un importante round di investimento seed da 1 milione di euro.

La startup è stata accelerata nel 2^ programma di ZERO l’Acceleratore della Rete Nazionale CDP Venture Capital Sgr dedicato al CleanTech che ha continuato a sostenerne la crescita attraverso questo follow on partecipato anche da da LVenture Group, LA4G – Luiss Alumni for Growth, Club degli Investitori, Feel Venture e Sensible Capital.

ReLearn, sin dalla sua fondazione, ha dimostrato una notevole capacità di innovazione e un impegno costante nel settore cleantech. Dopo il percorso nell’Acceleratore Zero, lanciato da CDP Venture Capital e dal main partner Eni assieme a LVenture Group ed Elis e sostenuto dai corporate partner Acea, Maire Tecnimont, Microsoft e Vodafone, la startup è stata sostenuta anche da B4i (Bocconi 4 Innovation), ha ricevuto riconoscimenti di rilievo a livello internazionale, tra cui l’ambito “European Social Innovation Prize – Horizon 22” dell’Unione Europea.

“I risultati raggiunti fino ad oggi sono un orgoglio per tutto il team di ReLearn. Gli sforzi che compiamo ogni giorno sono l’esempio della dedizione che mettiamo nel nostro lavoro. Gli investitori, con la loro competenza e con il loro impegno, hanno sempre lavorato in sinergia con noi e continueranno ad occupare un ruolo fondamentale per la crescita di ReLearn” – ha dichiarato Riccardo Leonardi, CEO e uno dei fondatori di ReLearn – “Il nostro lavoro ha un obiettivo preciso: trasformare i rifiuti in una risorsa preziosa, sensibilizzando le persone ad una gestione consapevole di questi ultimi.”.

Giulio Montoli, Head of Pre-Seed Investments di LVenture Group: “ReLearn sviluppa soluzioni innovative per il waste management che possono accelerare concretamente i processi di economia circolare, incrementando il riciclo ottimale dei rifiuti e la loro conseguente riduzione. Siamo convinti che gli investimenti in startup cleantech rivestano un ruolo cruciale nella sfida per la transizione ecologica, generando un impatto economico e sociale. Complimenti al team di ReLearn per il percorso avviato con l’acceleratore Zero, siamo felici di poterli supportare ulteriormente nella loro crescita“.

Con l’importante finanziamento appena ottenuto, ReLearn è ora pronta a compiere passi significativi verso una crescita più rapida e sostenibile sul mercato. La missione di ReLearn è semplice, ma significativa: utilizzare l’intelligenza artificiale per trasformare i rifiuti in una risorsa. Questo obiettivo viene perseguito attraverso il monitoraggio e la sensibilizzazione delle comunità aziendali e cittadine riguardo alla gestione dei rifiuti.

Al centro delle soluzioni tecnologiche di ReLearn c’è NANDO, un sofisticato sistema di intelligenza artificiale progettato per monitorare e analizzare la produzione di rifiuti. NANDO raccoglie dati dettagliati sulla quantità e sulla qualità della raccolta differenziata, offrendo consigli mirati su come ridurre e riutilizzare i rifiuti prodotti. Questi dati vengono elaborati e presentati in una dashboard di monitoraggio che consente ai clienti di valutare e ridurre il loro impatto ambientale legato alla produzione dei rifiuti. Inoltre, NANDO utilizza queste informazioni per coinvolgere e sensibilizzare le comunità, attraverso strategie gamificate, mirate alla riduzione e al riutilizzo dei rifiuti.

Con l’investimento di 1 milione di euro appena raccolto, ReLearn è pronta a espandersi in nuovi mercati. La startup mira a consolidare la sua posizione in Europa, nel Regno Unito e nell’ampio settore della gestione dei rifiuti. Tra i suoi obiettivi futuri c’è l’espansione del proprio team e l’affermazione di NANDO come strumento di riferimento per raggiungere l’ambizioso obiettivo dello “Zero Waste”.

In un’epoca in cui la consapevolezza ambientale è in costante crescita, ReLearn vuole posizionarsi come un attore di primaria importanza nella promozione della gestione responsabile dei rifiuti. La soluzione dei problemi ambientali parte da una corretta raccolta dei dati e dal loro monitoraggio: ReLearn è determinata a giocare un ruolo chiave in questa sfida cruciale. Con il supporto di investitori di rilievo e una chiara missione, ReLearn è pronta a contribuire a un futuro più sostenibile per tutti.

CGIAR Accelerate for Impact Platform e LVenture Group stringono una partnership per supportare le startup Agrifood Tech e Climate Tech

CGIAR Accelerate for Impact Platform (A4IP) – un’iniziativa promossa da Alliance of Bioversity International e CIAT (CGIAR) – e LVenture Group annunciano la firma di un Protocollo D’intesa per la co-progettazione e il lancio di iniziative volte a selezionare, accelerare e finanziare startup early-stage nei settori agrifood tech e climate tech.

L’agricoltura e i sistemi alimentari si trovano ad affrontare numerose sfide a livello globale, tra cui l’aumento della popolazione mondiale, i cambiamenti climatici e l’uso irresponsabile delle risorse naturali. Fare leva sulla ricerca scientifica e l’innovazione in questo ambito è fondamentale per garantire un futuro sostenibile, sano e prospero. Dall’agricoltura di precisione alle piante in grado di resistere alle malattie o alla siccità fino all’innovazione biotecnologica, alimentare e alla nutraceutica, sono numerose le soluzioni che possono aprire la strada a una nuova fase dell’agricoltura e aiutare il mondo a produrre in modo sostenibile alimenti più nutrienti, utilizzando meno energia, acqua e plastica e producendo meno rifiuti. L’interesse per il settore agrifood tech è in rapida crescita. Solo nel 2022, gli investimenti globali in startup food tech e agri tech hanno raggiunto i 29,6 miliardi di dollari, anche se diminuiti del 44% rispetto all’anno precedente1 . Sebbene la contrazione degli investimenti è stata dovuta anche ad operazioni di minore valore, il numero totale deal conferma il crescente interesse per le biotecnologie applicate all’agricoltura, la bioenergia, i biomateriali, i software per la gestione delle aziende agricole, soluzioni IoT e nuovi sistemi di coltivazione.

Gli investimenti in startup presenti sul mercato non sono l’unico fattore da valutare per la crescita del settore. Per sfruttare efficacemente l’intero potenziale di trasformazione che le soluzioni e gli investimenti in ambito agritech possono offrire, è fondamentale creare solide partnership per il loro sviluppo. Il coordinamento e la combinazione delle competenze e delle risorse di diversi attori in questo settore, è la chiave per moltiplicare le possibilità di successo.

Oggi CGIAR Accelerate for Impact Platform (A4IP) e LVenture Group annunciano la firma di un Protocollo D’intesa con l’obiettivo di accelerare e investire in nuove iniziative imprenditoriali attraverso la creazione di un network che metta in contatto scienziati ed esperti del settore, promuova la condivisione delle conoscenze e crei un ecosistema di supporto all’innovazione in ambito agrifood tech e climate tech. Questo network vedrà i partner unire i propri punti di forza per promuovere la sicurezza alimentare e guidare la trasformazione dei sistemi alimentari attraverso le innovazioni scientifiche.

Questo accordo risponde anche all’interesse crescente nel settore agrifood tech e climate tech, ad esempio in Italia attraverso la Fondazione Agritech2 , e nel Regno Unito, dove l’Agenzia Innovate UK3 sta integrando diversi centri agritech nazionali per promuovere un approccio intersettoriale più forte. Queste iniziative mirano a migliorare i risultati del settore agritech attraverso l’innovazione, la commercializzazione, la sperimentazione e la ricerca.

CGIAR A4IP mette a disposizione la vasta esperienza del CGIAR nella ricerca in agricoltura e la sua capacità istituzionale di affrontare le sfide dello sviluppo. LVenture Group è uno degli investitori pre-seed e acceleratori di startup più attivi nel Sud Europa, nonché un attore chiave nell’ecosistema nazionale dell’innovazione.

Mettendo a fattor comune, competenze e reti condivise, CGIAR A4IP e LVenture Group lavoreranno per creare un ecosistema favorevole per l’innovazione dove le startup possano prosperare, perfezionare le loro idee e sviluppare le loro soluzioni in ottica di scalabilità. Questa partnership farà da catalizzatore dell’innovazione per lanciare soluzioni alle sfide più urgenti nel campo dell’agricoltura e della sicurezza alimentare.

“Siamo entusiasti delle opportunità offerte da questa collaborazione. Insieme, vogliamo agire come facilitatori dell’ecosistema, consentendo alle startup di raggiungere nuovi traguardi e di avere un impatto duraturo sul panorama agritech e climate tech. La collaborazione con LVenture Group e l’accesso al suo network nell’ecosistema italiano dell’innovazione ci fornisce competenze, reti e risorse complementari, che ci porteranno a contribuire a un futuro più sostenibile e resiliente per l’agricoltura”, afferma Gianpiero Menza, Senior Manager, Partnerships and Innovative Finance di Alliance/CGIAR.

“Siamo molto soddisfatti di poter annunciare la nostra partnership con il CGIAR, con cui condividiamo l’obiettivo di affrontare alcune delle sfide più urgenti per il futuro, come la crisi climatica e la sostenibilità alimentare. Sfruttando le nostre competenze e il nostro network, intendiamo creare una piattaforma ideale per lanciare startup ad alto potenziale, accelerarne la crescita e lo sviluppo e promuovere la cultura dell’innovazione e la fiducia nelle grandi potenzialità della tecnologia”, dichiara Antonella Zullo, Head of Innovation and Corporate Venturing di LVenture Group.

Scopri di più su uno dei primi risultati di questa collaborazione: l’evento “Developing and Deploying Agri-Food and Climate Tech Innovations: The Role of Technology Transfer”, dedicato ai meccanismi come strumenti per lo sviluppo di ecosistemi imprenditoriali, per valorizzare giovani talenti, attrarre investimenti, potenziare la competitività delle imprese e promuovere lo sviluppo.

Leggi il blog e guarda la registrazione dell’evento.

ARGO DEMO DAY | Presentate a Venezia le Startup selezionate per portare il Turismo nel futuro

Dal telepass per il tracciamento di ingressi e uscite delle imbarcazioni dai porti, alla piattaforma dedicata alle guide di avventure sportive, passando per il servizio di trasporto aereo privato in stile Uber che rende più economico il volo, fino alla piattaforma che permette di scegliere esperienze outdoor a diretto contatto con la natura: sono alcune delle sette soluzioni innovative sviluppate dalle startup presentate oggi durante il Demo Day di Argo, l’evento conclusivo della prima edizione del programma di accelerazione. Argo, è l’acceleratore traveltech della Rete Nazionale CDP, nato su iniziativa di CDP Venture Capital insieme al Ministero del Turismo e insediato a Venezia. L’acceleratore è gestito da LVenture Group e VeniSIA (Università Ca’ Foscari Venezia) ed è sostenuto dai main partner Intesa Sanpaolo e Intesa Sanpaolo Innovation Center (centro di competenza del Gruppo bancario a supporto dello sviluppo delle startup e dell’ecosistema dell’innovazione), dal corporate partner Human Company e dal partner tecnico Scuola Italiana di Ospitalità. L’obiettivo di Argo è quello di lanciare circa 30 startup nei settori del turismo e dell’ospitalità nei prossimi tre anni per accelerare la transizione digitale e la sostenibilità di un settore cruciale per l’economia italiana.

Le sette startup che hanno concluso con successo la prima edizione di Argo hanno ricevuto un investimento pre-seed da parte di CDP Venture Capital e LVenture Group e cinque di queste hanno ottenuto un ulteriore contributo a fondo perduto erogato dal Ministero del Turismo. Il Demo Day di Argo si è tenuto a Venezia, con la prima parte presso la sede di SerenDPT ed a seguire lo showcase delle startup presso gli spazi di VeniSIA, l’ecosistema di innovazione sostenibile di Università Ca’ Foscari Venezia, che per l’occasione ha inaugurato una nuova sede nel complesso ex Herion all’Isola della Giudecca, una struttura di più di 200 metri quadrati con spazi accessibili alla comunità di giovani talenti e startup nazionali e internazionali.

«Il supporto all’innovazione e ai giovani imprenditori nel settore del turismo costituisce un asset di intervento prezioso per il Ministero ed il Governo» dichiara il Ministro del Turismo Daniela Santanchè. «Il programma di accelerazione ARGO ci ha consentito di stimolare la nascita di nuove startup innovative del comparto per portarle al livello dei migliori paesi europei, accelerare lo sviluppo di nuove soluzioni, tecnologie, modelli di business, facilitare i processi di trasferimento tecnologico da università ed istituti di ricerca. Il programma rientra inoltre nella più ampia strategia di promuovere il turismo come strumento prezioso per favorire l’occupabilità dei nostri giovani».

«Le soluzioni presentate oggi dalle startup che hanno partecipato alla prima edizione di Argo ci mostrano quanto la tecnologia e il digitale possano contribuire al settore del turismo e del travel» commenta Stefano Molino, Senior Partner di CDP Venture Capital e Responsabile Fondo Acceleratori, «Le startup sono state accompagnate in un percorso di crescita molto efficace grazie ai gestori del programma LVenture e VeniSIA, oltre che dei partner corporate e tecnici. Come Fondo Acceleratori continueremo a sostenere i migliori progetti, anche nelle fasi successive del loro sviluppo».

«Il turismo è un asset fondamentale per lo sviluppo economico del nostro Paese, come dimostra la forte ripresa degli ultimi due anni e può generare ancora più valore investendo in innovazione, dando impulso alla sua trasformazione digitale e ad una maggiore sostenibilità. Per questo, con Argo, vogliamo favorire la nascita e lo sviluppo di nuove tecnologie, piattaforme e modelli di business che possano posizionare l’Italia non solo come meta turistica d’eccellenza, ma come creatrice delle imprese del futuro di questa industry», ha affermato Antonella Zullo, Head of Innovation & Corporate Venturing di LVenture Group.

«A Venezia, Argo, l’acceleratore della Rete Nazionale CDP, è sostenuto da importanti partner, e condivide l’obiettivo di VeniSIA di trasformare le criticità in opportunità – commenta Carlo Bagnoli, direttore scientifico di VeniSIA – In particolare, il suo primo Demo Day ci presenterà alcune startup capaci di riportare il turismo alla sua condizione ottimale, ossia quella di risorsa per la nostra preziosa città e per il Paese, abbandonando il suo status di minaccia agli equilibri delle destinazioni turistiche».

«Le innovative soluzioni presentate dalle realtà selezionate per il Demo Day del programma traveltech Argo confermano la grande vivacità delle startup del campo turistico e delle potenzialità che queste rivestono per un settore tanto importante e strategico per il Paese – ha rimarcato Anna Roscio, Executive Director Sales & Marketing Imprese Intesa Sanpaolo -. Per il nostro Gruppo è fondamentale supportare la crescita delle startup facilitando il loro accesso agli investitori, alle aziende clienti e ai prodotti e servizi bancari: finalità che perseguiamo con il supporto delle competenze sviluppate da Intesa Sanpaolo Innovation Center, attraverso iniziative dirette di valorizzazione e collaborando con gli Acceleratori operanti negli ambiti a maggior potenziale. Non è un caso che ad oggi circa il 50% delle PMI innovative ed il 30% delle startup italiane abbiano colto le opportunità, anche non finanziarie, che siamo in grado di offrire».

«Siamo felici di aver partecipato a questo primo round di accelerazione che ha visto confrontarsi giovani start up che hanno dimostrato competenze, entusiasmo, motivazione e anche coraggio per cogliere le nuove sfide della travel industry – commenta Luca Belenghi, CEO di Human Company – Per un Gruppo come il nostro, con alle spalle una lunga esperienza nel mondo del turismo open air e impegnato oggi in un grande percorso di digital transformation, è importante sostenere le realtà capaci di individuare le soluzioni più innovative. L’obiettivo a lungo termine del Gruppo, infatti, è supportare lo sviluppo di un ecosistema di imprese all’avanguardia in grado di collaborare in modo sinergico tra loro per una industry sempre più competitiva e sostenibile. Sarà per noi sicuramente stimolante essere corporate partner anche per il secondo round che siamo certi genererà nuove opportunità».

«Come Scuola Italiana di Ospitalità siamo orgogliosi di aver contributo al percorso di accelerazione delle startup coinvolte, supportandole nella formazione del capitale umano e incoraggiando il networking con gli industry experts e le aziende del settore» ha commentato Francesco Ottoboni, Innovation Manager della Scuola Italiana di Ospitalitá.

Il Demo Day di Argo rappresenta la tappa conclusiva di un programma di oltre 5 mesi che ha visto le startup confrontarsi con i partner in oltre 25 appuntamenti di confronto e formativi tra cui seminari e lezioni, su argomenti quali Scrum & Communication, HR for startups, Understanding Investor, Product Management, Being a CTO, Accounting, Communication Kit, Metrics, Sales & Biz Dev, How to Pitch, Financial Planning, Fundraising, e che le porta ad essere oggi molto più competitive per affrontare i prossimi step di crescita.

Le startup presentate oggi durante il Demo Day di Argo sono:

Smartway: una piattaforma che consente alle aziende di gestire gli off-site per i dipendenti in borghi iconici, con l’obiettivo di coniugare l’incremento della produttività dei team e lo sviluppo locale, massimizzando l’impatto sociale;

Ulisses: software gestionale che permette di tracciare ingressi ed uscite dai porti, semplificando la burocrazia e risolvendo i problemi legati al censimento dei diportisti;

Skycab, piattaforma che consente di prenotare voli privati per medie e piccole tratte, anche non coperte dai voli di linea, con costi 10 volte più bassi;

Mapotapo: una piattaforma web dove le guide di avventure sportive certificate possono digitalizzare le loro operazioni e raccogliere e gestire le prenotazioni;

Tela: il primo software di gestione verticale nel settore culturale che permette l’integrazione in unica piattaforma di tutte le operazioni di gestione di un museo;

WeforGuest: software omnicomprensivo per la gestione dei servizi legati al mondo dell’Hospitality quali CRM, automazione e gestione dei flussi di lavoro, programmi fedeltà e di gestione dei ricavi;

Friland: piattaforma online che offre soluzioni di soggiorno ed esperienze locali in luoghi a contatto con la natura.

La startup insurtech BeSafe Group chiude Round Serie A da 3 milioni di euro

Round guidato da PranaVentures e Azimut Digitech Fund, con FNDX in qualità di Advisor, a cui hanno partecipato anche CDP Venture Capital SGR e business angel di rilievo

BeSafe vuole accelerare la sua crescita su Tour Operator, OTA e Agenzie di Viaggio e consolidare il posizionamento come partner insurtech di Hotel, attraverso una suite di prodotti dedicati ad assicurare i viaggiatori con un’unica esperienza di rimborso

In arrivo nuove assunzioni per intensificare la presenza in Italia ed Europa e crescere nei mercati ad alto valore turistico internazionale

BeSafe Group, azienda insurtech che opera dal 2018 nel settore travel coprendo oltre 14 paesi, tra cui Italia, Spagna, Francia e Grecia, chiude con successo un round da 3 milioni di euro, con l’obiettivo di rafforzare il team di vendita e intensificare la sua espansione in Italia e nel mondo. I nuovi fondi supporteranno anche lo sviluppo tecnologico di soluzioni assicurative personalizzate e dell’innovativa piattaforma di gestione dei sinistri, con l’obiettivo di tutelare gli incassi degli operatori turistici e offrire ai viaggiatori il rimborso in soli 7 giorni in caso di cancellazione.

Il round è guidato da PranaVentures, venture capital specializzato in investimenti seed e post – seed e da Azimut Libera Impresa SGR, per conto del fondo Azimut Digitech Fund, con l’Advisory di FNDX – advisory company che mette a disposizione dei fondi di Venture Capital e Private Equity le competenze necessarie a investire in aziende dal carattere fortemente tecnologico e digitale. All’operazione hanno partecipato anche CDP Venture Capital SGR, che insieme a PranaVentures ha deciso di reinvestire confermando la fiducia nel settore del insurtech verticale sul travel, insieme a business angel strategici. L’operazione fa parte di un piano di sviluppo più ampio della società che ha già raccolto 1,7 milioni di euro tra il 2021 e il 2022, in gran parte ottenuti dagli stessi investitori oltre che da operatori specializzati quali LVenture Group, che ha accelerato la startup.

“Abbiamo deciso di competere in un settore dove i broker come BeSafe dettano il mercato e le compagnie assicurative giocano una partita secondaria per via della difficoltà di colmare il divario tecnologico” ha affermato Alessandro Bartolucci Ceo di BeSafe, ”Il nostro obiettivo è affermarci facendo leva sull’innovazione in questo settore puntando su tecnologia, customer experience e su un servizio clienti d’eccellenza”

”Fortificare ulteriormente il posizionamento di BeSafe in Italia e velocizzare la nostra strategia di sviluppo anche all’estero” questi gli obiettivi della raccolta, ha dichiarato Francesco Brusco, Co-Founder di BeSafe, “I fondi sono necessari a continuare il percorso di innovazione e ampliare il nostro team con nuovi talenti, in gran parte dedicati al rafforzamento del team commerciale e tech.”

Dal 2018 BeSafe Group mira a colmare il divario tra insurtech e hospitality grazie alla sua suite di prodotti. BeSafe offre una tariffa assicurata che si integra direttamente nell’offerta degli operatori turistici per garantire i loro incassi, offrendo al contempo un’esperienza di acquisto semplice e sicura al viaggiatore. Attivando il servizio, la compagnia assicurativa si fa carico del rimborso in caso di cancellazione da parte dell’ospite, sollevando la struttura da questa incombenza e garantendo il suo guadagno.

BeSafe oggi si è evoluta in due direzioni: da una parte ha esteso la sua offerta anche al segmento dei Tour Operator, Agenzie di Viaggio e OTA, e d’altra parte ha sviluppato “Refund and Go”, una piattaforma di gestione dei sinistri alimentata da un algoritmo intelligente, che riduce a soli 7 giorni i tempi di perizia e rimborso.

BeSafe Group ha già assicurato oltre 250.000 viaggiatori da tutto il mondo e costruito una vasta rete di oltre 1.600 clienti e oltre 50 partner tecnologici e compagnie assicurative come Axa, Europ Assistance, Revo ed Ergo. Grandi catene alberghiere come Voi Hotels, Arbatax e Best Western, nonché tour operator come AllTours, Dirotta da noi e REIMA Tours hanno già scelto BeSafe Group per proporre viaggi sicuri ai loro ospiti.

Leonardo Saroni, Partner di PranaVentures “Siamo felici di poter continuare a supportare lo sviluppo di BeSafe Group. La loro soluzione insurtech si è dimostrata semplice e vincente sia per gli albergatori che per i viaggiatori, e risponde ad una crescente necessità di flessibilità nata dopo un momento complesso come quello della pandemia.”

“Siamo ancora una volta al fianco di BeSafe perché crediamo fortemente nel potenziale della loro proposta insurtech applicata al turismo, che ha superato in modo positivo la contingenza pandemica e ha saputo evolvere la propria offerta a un vasto network di partner e clienti” afferma Stefano Molino, Responsabile fondo Acceleratori di CDP Venture Capital Sgr “Abbiamo visto nascere e crescere questo brillante team e siamo orgogliosi di seguirne anche il salto dimensionale sul mercato estero”.

Fabio Nalucci, Founder di FNDX, “Siamo molto felici di aver supportato Azimut nell’investimento in BeSafe Group perché la società risponde pienamente alla nostra tesi di investimento che cerca iniziative concrete che abbiano già dimostrato la capacità di crescere in modo ambizioso ma anche di diventare profittevoli in tempi ragionevoli. Inoltre, l’investimento in BeSafe Group rientra in una logica di filiera integrata tra altre partecipate del fondo Digitech, nell’ottica di creazione di verticali di investimento che possano fare la differenza creando sinergie di go to market”.

Guido Bocchio, Head of Venture Capital di Azimut Libera Impresa SGR S.p.A. “La vita delle persone è sempre più dinamica ed oggi vi è maggiore consapevolezza da parte dei viaggiatori sull’importanza della flessibilità, con la possibilità di poter avere un rimborso qualora ci sia la necessità di cancellare un viaggio. L’offerta di BeSafe Group permette, dal lato del consumatore finale, di prenotare un viaggio in maniera sicura e, allo stesso tempo, fornisce ad albergatori e strutture ricettive una maggiore appetibilità, posizionandosi in maniera strategica e vantaggiosa rispetto ai bisogni del mercato. Riteniamo che il management team, grazie anche l’esperienza maturata nel settore degli alberghi, abbia le capacità di sviluppare ulteriormente le soluzioni proposte e scalare il mercato con successo”.

Innovazione, Creazione di valore e imprenditorialità: LVenture Group racconta i suoi primi anni

Si è tenuto nella serata di ieri “Envisioning: Venture Capital Showcase”, l’evento attraverso cui LVenture Group ha raccontato i suoi primi 10 anni di crescita, assieme ai principali attori dell’ecosistema dell’innovazione

Pubblico delle grandi occasioni presso l’Hub di LVenture Group, che ha riunito, nella cornice della Rome Future Week, i principali attori dell’ecosistema italiano dell’innovazione in una serata di racconto dei primi 10 anni della Società, con uno sguardo proiettato verso il futuro.

Si è tenuto nella serata di ieri “Envisioning: Venture Capital Showcase”, evento che, attraverso il contributo di startup, corporate partner e ospiti di rilievo, ha raccontato il percorso di crescita di LVenture Group, società di Venture Capital quotata in Borsa e tra i principali operatori pre-seed e acceleratori di startup a livello europeo.

“Siamo partiti nel 2013 con l’obiettivo di dare impulso all’industria del Venture Capital e accelerare in Italia la nascita delle startup, la nuova impresa che crea valore attraverso l’innovazione e le tecnologie disruptive. Grazie a tutto il team di LVG, al supporto dei nostri soci e partner, LV.EN Holding, l’Università Luiss, CPI, Futura Invest, Chinastone, Accenture, Meta, Intesa Sanpaolo e tutti coloro che ci hanno accompagnato in questi primi 10 anni, abbiamo creato una filiera unica per la crescita e lo sviluppo delle startup, capace di generare valore sul territorio. Oggi LVenture Group è una realtà affermata nell’ambito del Venture Capital, tra gli investitori early-stage più attivi in Europa e con un portafoglio in forte valorizzazione. La Società è in prima linea nel campo dell’Open Innovation, dove collabora con le principali corporate italiane, tra cui Eni, FS e Leonardo, creando contaminazione industry-driven con l’innovazione delle startup. Si apre oggi una nuova fase per la crescita di LVenture Group e, attraverso la fusione con Digital Magics, sosterremo a livello internazionale la crescita dei talenti imprenditoriali italiani e delle corporate in prima linea sulla frontiera dell’innovazione. Consapevoli del percorso fatto e forti della nostra esperienza, siamo pronti a dar vita al tessuto imprenditoriale del futuro”, ha affermato Luigi Capello, CEO di LVenture Group.

Dal 2013 ad oggi LVenture Group ha investito in oltre 130 startup, di cui più di 100 sono attualmente presenti nel suo portafoglio, e ha realizzato 13 exit.

Le startup di LVenture Group hanno raccolto complessivamente 175 milioni di euro, di cui 25 milioni di euro investiti direttamente dalla Società. Grazie al suo acceleratore LUISS EnLabs, nato dalla joint venture con l’Università Luiss, partner storico e socio principale, LVenture Group ha supportato lo sviluppo della nuova imprenditoria digitale italiana, creando più di 1800 nuovi posti di lavoro ad alto valore aggiunto.

LVenture Group co-investe nei settori del cleantech e del traveltech attraverso gli acceleratori della Rete Nazionale CDP lanciati da CDP Venture Capital: ZERO, acceleratore cleantech supportato dal main partner Eni, e Argo, acceleratore traveltech supportato dal main partner Intesa Sanpaolo e Intesa Sanpaolo Innovation Center.

A fianco all’attività di investimento nelle startup, supportate nel percorso di crescita con un approccio “Full-Stack” dalle fasi iniziali fino all’exit, LVenture Group ha sviluppato attività di Corporate Venturing (Open Innovation), volte ad accelerare i processi di innovazione interni ed esterni delle corporate attraverso la metodologia e le soluzioni innovative delle startup.

L’evento ha esplorato la filiera del Venture Capital sviluppata dalla società: dagli investimenti pre-seed e l’accelerazione delle startup, alla crescita nella fase di “scale-up”, fino al Corporate Venturing e agli “use-case” realizzati dalle startup a servizio del business delle corporate.

Tra gli ospiti che hanno partecipato all’evento, Marco Ogliengo, CEO e Co-founder di Jet HR, startup che digitalizza l’intero processo di gestione del personale delle aziende abbattendo tutte le complessità burocratiche e tra gli ultimi investimenti di LVenture Group. Ogliengo ha testimoniato l’importanza degli investimenti nella fase pre-seed avendone recentemente chiuso uno da 4,7 milioni di euro, il più grande della storia in Italia: “L’ecosistema della startup sta vivendo un momento molto positivo. I capitali ci sono, i business angel sono diventati dei professionisti e i fondi hanno cambiato atteggiamento. Il round pre-seed che abbiamo di recente concluso ha attirato, non solo risorse, ma anche l’attenzione da parte di investitori e imprenditori che vedono in Jet HR la soluzione di cui hanno bisogno per la gestione del personale, perché in grado di generare importanti efficienze in termini di tempo ed economiche. Un’ulteriore conferma della validità del nostro modello ci arriva dal mercato: dal nostro ingresso, già 50 aziende di diverse dimensioni hanno scelto di affidarsi a noi per la gestione delle proprie risorse”.

Claudio Erba, CEO e Co-founder di Docebo, ha invece raccontato la sua esperienza alla guida di una “scale-up” di successo. Nata in Italia ma affermatasi subito sul mercato internazionale, Docebo è la piattaforma di e-learning, pioniera nell’utilizzo e sviluppo di algoritmi di Intelligenza Artificiale specifici per la formazione, oggi quotata al Nasdaq e alla Borsa di Toronto, con una capitalizzazione superiore al miliardo di dollari.

La sessione conclusiva dell’evento ha visto invece Mattia Voltaggio (Head of Joule – e ROAD – Rome Advanced District PMO) e Mirela Jianu, (Head of Technology Market Analysis & Benchmark, Open Innovation and Ecosystems Development Unit) di Eni, Daniele Pes (Head of Innovation, Technology & Digital Industrial Agreements & Partnership) e Rita Casalini (Responsabile Open Innovation) del Gruppo Ferrovie dello Stato assieme a Paolo Salvato, (Senior VP Strategic Innovative Projects) e Pierpaolo Gambini (Senior VP Innovation e IP) di Leonardo raccontare le frontiere dell’innovazione su cui si stanno concentrando le rispettive corporate e diverse iniziative di Corporate Venturing svolte in partnership con LVenture Group.